Complejidad de los seguros: cómo simplificar y ganar en 2026

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¿Alguna vez te has preguntado: “¿Por qué es tan difícil hacer las cosas por aquí?” En mis doce años como consultor sénior de siniestros en NN Group, vi que esta pregunta resonaba en cada nivel de las operaciones de seguros. La respuesta, más a menudo de lo que se cree, es la complejidad — un impuesto silencioso sobre cada proceso, decisión e interacción con el cliente.

Déjame ser directo: la complejidad rara vez es el resultado de una mala decisión. Se acumula. Las adquisiciones se integran parcialmente, las regulaciones evolucionan, los sistemas heredados se amontonan. Las carteras de cola larga, las variaciones locales y los múltiples modelos de distribución añaden capas. En vida y pensiones, décadas de historia de productos crean una cartera histórica que parece imposible de desenredar.

Sutton y Rao llaman a esto el “impuesto de fricción”. Las adiciones sensatas se acumulan hasta que la organización se vuelve más difícil de navegar, más difícil de cambiar y más difícil de obtener buenos resultados. He visto que esto sale mal demasiadas veces: aseguradoras que gastan millones en soluciones parche en lugar de abordar la causa raíz.

Pero esto es lo que la mayoría de la gente pasa por alto: la complejidad no es inevitable. Se puede reducir, gestionar e incluso eliminar. La cuestión no es si puedes simplificar, sino si tienes la mentalidad de reinvención para hacerlo de forma sistemática.

Por qué la simplificación importa más que nunca

En mi experiencia en toda Europa, la simplificación no se trata solo de costos. Reduce costos, fortalece el riesgo y los controles, acelera el cambio y mejora el servicio. Los costos bajan de forma sostenible cuando las organizaciones cuestionan la fragmentación, la duplicación, el trabajo manual, la gestión de excepciones y las capas de gestión innecesarias.

Esto va más allá de otro “recorte” anual de costos. Plantea preguntas más difíciles sobre la cartera: ¿qué productos, mercados, procesos, sistemas y reuniones todavía se ganan el derecho a existir? ¿Qué deberíamos dejar de hacer?

Los procesos más simples y los datos más limpios también mejoran la calidad de las decisiones, algo vital en suscripción, actuaría, siniestros y reservas. Simplificar el entorno de decisión da a los expertos más espacio para ejercer bien su juicio.

Para los clientes e intermediarios, la simplificación mejora la experiencia, elimina solicitudes de información repetidas y traspasos defectuosos, y acelera las cotizaciones, la incorporación, los siniestros y las renovaciones.

Para decirlo sin rodeos: la complejidad es una elección. Y la simplificación también lo es.

La psicología del sesgo de adición

El comportamiento humano actúa en contra de la simplificación. De forma natural, añadimos en lugar de restar. Una nueva aprobación, comité, informe, variante de producto o control a menudo parece más seguro que eliminar uno antiguo. Esto es especialmente cierto cuando los líderes trabajan dentro de su función, negocio o país, entregando buenos resultados pero creando duplicación.

En mi experiencia, este sesgo de adición es el mayor obstáculo para la simplificación. No es que las personas sean perezosas o incompetentes; es que el sistema recompensa la adición. Eliminar algo parece arriesgado, incluso cuando es lo correcto.

Por eso importa la reinvención. No se trata solo de hacer las cosas mejor, sino de hacer menos cosas y hacerlas bien.

Lidera como custodio del tiempo de las personas

Pregunta qué cargas se pueden eliminar de los suscriptores, los equipos de siniestros, los actuarios, los corredores, los asesores y los colegas de operaciones. ¿Qué consume energía sin mejorar los resultados para los clientes, el riesgo o el negocio?

Haz que la reducción de la complejidad sea medible: variantes de producto, sistemas, foros, aprobaciones, excepciones y traspasos eliminados. Da a los líderes una responsabilidad explícita de reducirlos.

En una gran aseguradora asiática, los equipos de producto que adoptaban ingeniería moderna y entrega ágil seguían chocando con la fricción organizativa. Los líderes crearon un “equipo de barrido” multifuncional en TI, negocio, finanzas, riesgo, RR. HH. y compras para eliminar los bloqueos que ningún equipo por sí solo podía resolver. Alrededor del 70 % de la cartera pasó a un modelo basado en productos y el cambio se aceleró.

Si yo mismo estuviera presentando este siniestro, preguntaría: ¿cuál es el único proceso que, si se eliminara, marcaría la mayor diferencia? Luego empezaría por ahí.

Reinventa el trabajo para que sea simple, no solo más simple

Rediseña las cadenas de valor de principio a fin. Empieza por el valor futuro que quieres crear y luego repiensa el trabajo, la fuerza laboral, la tecnología y la IA necesarios para entregarlo. La IA agéntica en particular puede ser poderosa para reinventar, automatizar y aumentar el trabajo, pero no debería automatizar la complejidad heredada.

En una aseguradora global, simplificamos el trabajo de suscripción y redujimos los criterios de riesgo casi a la mitad antes de introducir la IA agéntica. El tiempo de procesamiento cayó de tres días a unos 15 minutos, la cobertura de revisión aumentó de alrededor del 20 % de las solicitudes de los corredores al 100 %, y los ingresos aumentaron alrededor del 50 %.

La realidad es clara: la IA no es una bala de plata. Si automatizas un proceso roto, solo consigues un proceso roto más rápido.

Construye una mentalidad de responsabilidad

Da a las personas permiso para retirar procesos heredados, eliminar controles redundantes, corregir causas raíz y hacer que la organización sea más fácil de navegar. Reconoce la resta como un comportamiento valiente y un resultado valioso que debe ser reconocido y recompensado.

Los pequeños cambios, como las palabras que usamos, pueden ayudar. El sector de seguros está plagado de “monóxido de jerga”: siglas y lenguaje especializado que hacen que organizaciones ya complejas sean más difíciles de navegar. Un lenguaje más claro, una mejor incorporación y formas de trabajar más simples ayudan a las personas a entender el negocio, colaborar y adoptar una visión integral de la empresa.

Por ejemplo, en una importante aseguradora estamos desarrollando a sus líderes, desde la alta dirección hasta los responsables de los flujos de valor, para que muestren una mentalidad empresarial y responsabilidad individual.

Haz que cada cambio reste complejidad

El sector de seguros avanza hacia el cambio continuo, con modelos de producto y de flujos de valor que están surgiendo en gran parte del sector. Estos modelos pueden reducir la complejidad al anclar equipos multidisciplinarios permanentes y la financiación en torno a prioridades y valor persistentes, en lugar de proyectos desconectados.

Convierte la eliminación en parte de la definición de terminado. Si lanzas un nuevo proceso, retira uno antiguo. Si introduces un nuevo control, elimina los redundantes. Si despliegas IA, simplifica primero el recorrido y la lógica de decisión. Los estados de transición son esenciales en las transformaciones más grandes, pero deben conllevar el compromiso de no dejar un resultado a medio terminar.

Por ejemplo, en nuestras operaciones de administración de pensiones para clientes, a medida que aplicamos oleadas de cambios operativos, tecnológicos y de IA, también estamos simplificando las cosas para mejorar el servicio y la eficiencia.

Todos los líderes pueden impulsar cambios de simplificación. Por ejemplo, pueden realizar auditorías de fricción multifuncionales, priorizar los mayores bloqueos, eliminarlos de forma visible y repetir. Trata la simplificación como una disciplina de gestión continua.

El camino a seguir para las aseguradoras europeas

En todo el sector de seguros, las organizaciones que hagan más fácil hacer lo correcto estarán mejor posicionadas para reducir costos y riesgos, cambiar más rápido, servir mejor a clientes y socios, y crear lugares de trabajo más saludables. Esto se amplifica en una era liderada por humanos y habilitada por la IA.

La ambición es simple: que un nuevo colega, corredor o cliente pueda preguntar: “¿Cómo es que es tan fácil hacer las cosas por aquí?”

¿Por dónde empezarás?