Temps de lecture : 5 min
Points clés à retenir
- La complexité est une taxe de friction qui s’accumule au fil du temps, rendant les assureurs plus lents, plus coûteux et plus difficiles à changer.
- La simplification exige de la soustraction par conception, pas seulement des réductions de coûts, et doit être mesurée et portée par les dirigeants.
- La réinvention avec l’IA ne fonctionne qu’après avoir supprimé la complexité héritée ; sinon, vous automatisez le désordre.
Vous êtes-vous déjà demandé : « Pourquoi est-il si difficile de faire avancer les choses ici ? » En douze ans comme consultant senior en sinistres chez NN Group, j’ai vu cette question résonner à tous les niveaux des opérations d’assurance. La réponse, le plus souvent, est la complexité — une taxe silencieuse sur chaque processus, décision et interaction client.
Je vais être direct : la complexité est rarement le résultat d’une seule mauvaise décision. Elle s’accumule. Les acquisitions sont partiellement intégrées, la réglementation évolue, les systèmes hérités s’empilent. Les portefeuilles à longue traîne, les variantes locales et les multiples modèles de distribution ajoutent des couches. En vie et retraite, des décennies d’historique produit créent un portefeuille existant qui semble impossible à démêler.
Sutton et Rao appellent cela la « taxe de friction ». Des ajouts sensés s’accumulent jusqu’à ce que l’organisation devienne plus difficile à naviguer, à changer et à performer. J’ai vu cela mal tourner trop de fois : des assureurs dépensant des millions en solutions pansement au lieu de s’attaquer à la cause profonde.
Mais voici ce que la plupart des gens oublient : la complexité n’est pas inévitable. Elle peut être réduite, gérée, voire supprimée. La question n’est pas de savoir si vous pouvez simplifier, mais si vous avez l’état d’esprit de réinvention pour le faire systématiquement.
Pourquoi la simplification compte plus que jamais
D’après mon expérience en Europe, la simplification ne concerne pas seulement les coûts. Elle réduit les coûts, renforce la gestion des risques et les contrôles, accélère le changement et améliore le service. Les coûts baissent durablement lorsque les organisations remettent en question la fragmentation, la duplication, le travail manuel, la gestion des exceptions et les niveaux de management inutiles.
Cela va au-delà d’une nouvelle réduction annuelle des coûts. Cela pose des questions plus difficiles sur le portefeuille : quels produits, marchés, processus, systèmes et réunions méritent encore d’exister ? Que devrions-nous arrêter ?
Des processus plus simples et des données plus propres améliorent aussi la qualité des décisions, ce qui est essentiel en souscription, en actuariat, en gestion des sinistres et en provisionnement. Simplifier l’environnement de décision donne aux experts plus d’espace pour bien exercer leur jugement.
Pour les clients et les intermédiaires, la simplification améliore l’expérience, en supprimant les demandes d’informations répétées et les transferts défaillants, et en accélérant les devis, l’intégration, les sinistres et les renouvellements.
Pour le dire simplement : la complexité est un choix. Et la simplification aussi.
La psychologie du biais d’ajout
Le comportement humain va à l’encontre de la simplification. Nous ajoutons naturellement plutôt que de soustraire. Une nouvelle approbation, un comité, un rapport, une variante de produit ou un contrôle semble souvent plus sûr que d’en supprimer un ancien. C’est particulièrement vrai lorsque les dirigeants travaillent au sein de leur fonction, de leur métier ou de leur pays, en obtenant de bons résultats mais en créant de la duplication.
D’après mon expérience, ce biais d’ajout est le plus grand obstacle à la simplification. Ce n’est pas que les gens soient paresseux ou incompétents ; c’est que le système récompense l’ajout. Supprimer quelque chose semble risqué, même lorsque c’est la bonne chose à faire.
C’est pourquoi la réinvention compte. Il ne s’agit pas seulement de mieux faire les choses ; il s’agit d’en faire moins, et de bien les faire.
Diriger en tant que dépositaire du temps des autres
Demandez quels fardeaux peuvent être retirés aux souscripteurs, aux équipes sinistres, aux actuaires, aux courtiers, aux conseillers et aux collègues des opérations. Qu’est-ce qui consomme de l’énergie sans améliorer les résultats clients, les résultats en matière de risque ou les résultats métier ?
Rendez la réduction de la complexité mesurable : variantes de produits, systèmes, instances, approbations, exceptions et transferts supprimés. Donnez aux dirigeants une responsabilité explicite pour les réduire.
Chez un grand assureur asiatique, les équipes produit adoptant l’ingénierie moderne et la livraison agile se heurtaient constamment à la friction organisationnelle. Les dirigeants ont créé une « brigade de nettoyage » transversale réunissant l’IT, le métier, la finance, le risque, les RH et les achats pour supprimer les blocages qu’aucune équipe seule ne pouvait résoudre. Environ 70 % du portefeuille est passé à un modèle basé sur les produits et le changement s’est accéléré.
Si je devais instruire cette réclamation moi-même, je demanderais : quel est le processus qui, s’il était supprimé, ferait la plus grande différence ? Puis je commencerais par là.
Réinventer le travail pour qu’il soit simple, pas seulement plus simple
Redessinez les chaînes de valeur de bout en bout. Partez de la valeur future que vous voulez créer, puis repensez le travail, les effectifs, la technologie et l’IA nécessaires pour la délivrer. L’IA agentique en particulier peut être puissante pour réinventer, automatiser et augmenter le travail, mais elle ne doit pas automatiser la complexité héritée.
Chez un assureur mondial, nous avons simplifié le travail de souscription et réduit les critères de risque de près de moitié avant d’introduire l’IA agentique. Le temps de traitement est passé de trois jours à environ 15 minutes, la part des soumissions de courtiers faisant l’objet d’une revue est passée d’environ 20 % à 100 %, et les revenus ont augmenté d’environ 50 %.
La réalité est simple : l’IA n’est pas une solution miracle. Si vous automatisez un processus défaillant, vous obtenez juste un processus défaillant plus rapide.
Développer un état d’esprit d’appropriation
Donnez aux personnes la permission de retirer les processus hérités, de supprimer les contrôles redondants, de corriger les causes profondes et de rendre l’organisation plus facile à naviguer. Reconnaissez la soustraction comme un comportement courageux et un résultat utile à reconnaître et à récompenser.
De petits changements, comme les mots que nous utilisons, peuvent aider. L’assurance est saturée de « monoxyde de jargon » : des acronymes et un langage spécialisé qui rendent des organisations déjà complexes plus difficiles à naviguer. Un langage plus clair, une meilleure intégration et des façons de travailler plus simples aident les personnes à comprendre l’activité, à collaborer et à adopter une vision d’entreprise.
Par exemple, chez un assureur majeur, nous développons ses dirigeants, du comité de direction aux responsables de flux de valeur, pour qu’ils affichent un état d’esprit d’entreprise et une responsabilité individuelle.
Faire en sorte que chaque changement réduise la complexité
L’assurance évolue vers un changement continu, avec des modèles produit et de flux de valeur qui émergent dans une grande partie du secteur. Ces modèles peuvent réduire la complexité en ancrant des équipes pluridisciplinaires persistantes et un financement autour de priorités et de valeur durables, plutôt que de projets déconnectés.
Faites de la suppression une partie de la définition de « terminé ». Si vous lancez un nouveau processus, retirez-en un ancien. Si vous introduisez un nouveau contrôle, supprimez les contrôles redondants. Si vous déployez l’IA, simplifiez d’abord le parcours et la logique de décision. Les états de transition sont essentiels dans une transformation plus vaste, mais ils doivent porter l’engagement de ne pas laisser un résultat à moitié terminé.
Par exemple, dans nos opérations d’administration de retraites pour les clients, tandis que nous appliquons des vagues de changements opérationnels, technologiques et liés à l’IA, nous simplifions aussi les choses pour améliorer le service et l’efficacité.
Tous les dirigeants peuvent piloter des changements de simplification. Par exemple, ils peuvent mener des audits transversaux de friction, prioriser les plus grands blocages, les supprimer de manière visible, puis recommencer. Traitez la simplification comme une discipline de management continue.
La voie à suivre pour les assureurs européens
Dans l’assurance, les organisations qui facilitent l’accomplissement des bonnes choses seront mieux placées pour réduire les coûts et les risques, changer plus vite, mieux servir les clients et les partenaires, et créer des lieux de travail plus sains. Cela s’amplifie à une époque menée par l’humain et assistée par l’IA.
L’ambition est simple : un nouveau collègue, courtier ou client devrait pouvoir demander : « Comment se fait-il qu’il soit si facile de faire avancer les choses ici ? »
Où commencerez-vous ?
Douze ans dans le secteur des sinistres m’ont appris une chose : la plupart des gens laissent de l’argent sur la table faute de connaître les règles. EuroClaim est là pour changer ça — guides pratiques, sans jargon, sans langue de bois.